Paghahanda para sa hinaharap na AI-fueled sa Corporate Finance

Ibinigay ang bilis ng warp kung saan ang Artipisyal na Intelligence (AI) ay sumusulong at nagbabago ang mga negosyo, madalas na mahirap makahanap ng ilang tahimik na oras upang isaalang-alang ang pangmatagalang abot-tanaw. Gayunpaman, ang mga CFO, CEO at ang kanilang mga kapantay ng C-suite ay panganib na gumawa ng mga paningin na desisyon kung pinapabayaan nila ang paggastos ng sapat na oras upang mabuo ang kanilang madiskarteng pananaw-kabilang ang mga desisyon tungkol sa mga pipeline ng pamumuno, pagpapagana ng AI at pakikipag-ugnayan ng empleyado at pagiging produktibo.

Habang isusulong ng mga kumpanya ang kanilang mga kakayahan at serbisyo na hinihimok ng AI, ang pangangailangan at halaga ng pananaw ng tao, kritikal na pag-iisip, katiyakan ng kalidad at pagkamalikhain ay tataas habang mas maraming mga empleyado ang namamahala sa mga ahente ng AI. Gayunpaman, kung ang ai-fueled automation ay patuloy na nagtutulak ng mga pag-upa ng mga freeze, ang pag-aalis ng ilang mga tungkulin at patag na mga organisasyon, ang mga landas sa pag-unlad at mga daloy ng trabaho ay magbabawas-partikular sa mga nagbibigay ng kasangkapan sa mga propesyonal sa pagpopondo ng maagang pag-aalaga na may mga kasanayan sa subject-, industriya-at ang mga kasanayan sa partikular na kumpanya na nagbibigay-daan sa kanila upang matalas ang kanilang mga kasanayan sa paggawa at kritikal na mga kasanayan sa pag-iisip. Kasama sa mga panganib, ngunit hindi limitado sa, pagkawala ng talento na nagtataglay ng malalim na kaalaman sa mga aktibidad na kontrol at kritikal na mga kinakailangan sa pagsunod sa regulasyon.

Ang pag -uusap na ito ay humihingi ng tanong: Saan nagmula ang ating hinaharap na mga CFO? Hindi sila lumalaki sa mga puno. Hindi lamang sila lilitaw sa iyong pintuan na handa nang mamuno at co-partner na may hinihingi na mga CEO at board. Ang pickle sa pagpapaunlad ng pamumuno ay nagpapaliwanag kung bakit ang kamakailang pananaliksik ng Gartner sa mga puwersa na muling pagsasaayos ng mga grupo ng pananalapi sa corporate sa pamamagitan ng 2030 ay binibigyang diin ang pangangailangan upang matugunan ang talento ng talento sa pananalapi. Karamihan sa mga driver na ito ng pagbabago sa pananalapi ay teknolohikal sa kalikasan (mga ahente ng AI, pag-aaral ng makina, mga platform na low-code/no-code at lubos na pamantayang mga proseso ng transactional at pagsuporta sa mga sistema). Ang iba pang mga pagkagambala ay nauugnay sa istraktura ng organisasyon, talento at kultura. Hindi mahuhulaan na mga pagbabago sa regulasyon sa buong listahan.

Ang mga natuklasan mula sa pinakabagong Global Finance Trends Survey ay nagpapatibay sa mga uso na ito: ang pag -unlad ng pamumuno sa loob ng samahan (na tiyak na kasama ang mentoring at paghuhubog sa mga pinuno sa pananalapi sa hinaharap) na kabilang sa mga nangungunang limang priyoridad para sa mga CFO.

Isang araw sa buhay ng isang hinaharap na CFO

Bago natin isaalang-alang kung paano dapat hubugin ng mga CFO ang kanilang pangitain upang matugunan ang mga pagbabagong oras na ito, tingnan natin ang isang haka-haka na pagtingin sa isang araw sa kanilang buhay noong 2030. Ang kanilang umaga ay nagsisimula sa isang mabilis na pag-scan ng mga dashboard ng ahente ng AI: Tatlong peer-to-peer (P2P) na mga bot na naproseso ng 778 na mga invoice sa magdamag, na nagpapakilala ng 11 mga pagkakaiba-iba na nangangailangan ng pagsusuri ng tao (in-the-loop). Susunod, ang isang tawag na may direktor sa pagpaplano at pagsusuri sa pananalapi (FP&A), na nag -aalala tungkol sa disengagement sa mga malayong analyst, na gumugol ng 95% ng kanilang mga araw na nakikipag -ugnay sa mga ahente ng AI at pakiramdam na na -disconnect mula sa diskarte at layunin ng korporasyon. Isang mas pagpindot na pag -aalala: ang patuloy na kawalan ng kakayahan upang i -backfill ang isang posisyon ng controller.

Ang CFO ay gumagawa ng isang tala upang suriin ang paghahanap ng controller sa panahon ng biweekly call kasama ang Chief Human Resources Officer (CHRO) tungkol sa quarterly istraktura at kasanayan sa pagtatasa ng kasanayan. Sa isang positibong tala, ang isang kamakailang paglipat sa isang pinagsama-samang modelo ng ibinahaging serbisyo ay nagbabayad-ang sentro ay nagpapatakbo na may 40% na mas kaunting mga empleyado ng tao, na suportado ng mga ahente ng AIO na humahawak ng mga transactional workflows. Dagdag pa, tatlong bagong naka -install (tao) na “Finance Insight Orchestrator” ay kumikita ng mataas na marka mula sa mga kasosyo sa negosyo salamat sa lakas ng kanilang mga interpretasyon ng mga algorithmic output.

Maaari nating quibble tungkol sa kung gaano katagal aabutin para sa ganitong uri ng senaryo na maganap, ngunit ang mga puwersa na nagsasama sa hinaharap na estado ng pananalapi ay nagpaputok sa lahat ng mga cylinders. Ang mga virtual na katulong at iba pang mga tool ng AI ay nagmamaneho ng malaking pagpapabuti sa buong record-to-report cycle, na nagbabago ng patuloy na malapit na pagsubaybay at pagtulong sa mga koponan ng FP&A na i-unlock ang mas malalim, na idinagdag na mga pagsusuri sa pananalapi.

Ang aming survey ng mga pinuno ng pandaigdigang pananalapi ay nagpapakita na halos tatlong-kapat ng mga organisasyon ng pananalapi na kasalukuyang gumagamit ng generative at/o ahente ng AI-higit sa dalawang beses sa marami kumpara sa nakaraang taon. Ang mga sumasagot sa isang kamakailan -lamang, lubos na dumalo sa webinar ay sumagot sa parehong tanong na may halos magkaparehong mga resulta. Ang ilalim na linya: Narito ang AI. Ang susi ay upang simulan ang pagtukoy ng isang bagong modelo ng pag -unlad ng talento para sa pananalapi na kinabibilangan ng mga tao, ahente ng AI at mga tool na nagtatrabaho nang sama -sama at walang putol.

Habang walang pormal na protocol na umiiral para sa pagtatasa ng kahandaan sa hinaharap ng pananalapi, ang pagtatanong sa mga sumusunod na katanungan ay magbibigay sa mga CFO ng isang malakas na indikasyon ng kanilang mga pangangailangan sa paghahanda at prayoridad:

• Gaano kabilis at madalas na maaari natin – o kailangan nating gawin – muling pagsamahin ang ating operating model?
• Sa anong antas sinusuri natin ang hinaharap na mga implikasyon ng kasalukuyang mga pagpapasya na nakakaapekto sa pamamahala ng talento, pagpapaunlad ng pamumuno at kultura ng organisasyon?
• Paano detalyado (at napapanahon) ang aming mga kasanayan sa mga imbensyon at proseso ng mga mapa ng lahat ng mga daloy ng trabaho sa pananalapi?
• Sa anong degree ay muling nai-configure natin ang mga tungkulin at responsibilidad ng maagang pag-aalaga?
• Gaano katanda ang aming kakayahan sa pag -aalsa ng teknolohiya?

Limang paraan upang maghanda

Ang paglalagay ng batayan para sa 2030 pananalapi ay nangangailangan ng maraming diskarte, talento at teknolohiya na pagsasaalang -alang. Ang pag-optimize ng mga aktibidad sa pagpapagana ng AI ay tumatawag para sa isang imbentaryo ng kasalukuyang (at kinakailangang) mga kasanayan sa pananalapi, detalyadong mga breakdown ng mga tungkulin sa trabaho, at komprehensibong daloy ng trabaho at proseso ng mga mapa. Ang resulta ng mga pagsusumikap na ito ay magbibigay ng isang mas malinaw na larawan kung saan ang mga responsibilidad at gawain ay mas mahusay na angkop para sa AI at kung saan nangangailangan ng paghuhusga ng tao.

Mula sa isang pananaw sa kultura, ang mga pinuno ng pananalapi ay dapat lumikha ng mga koponan na ang trabaho ay nakahanay sa mga halaga at layunin ng samahan sa kabuuan.

Ang iba pang mga paghahanda sa hinaharap-pagiging una ay kasama ang sumusunod:

• Bumuo ng Human-in-the-loop (HIL) bilang isang pangunahing kakayahan: Habang ang pananalapi ay nagiging mas maraming pinapagana, ang mga pusta ng mga desisyon ng HIL ay lumulubog. Ang algorithmic na paggawa ng desisyon na isinasagawa ng mga bot ay dapat na nakahanay sa mga pagpapaubaya sa panganib sa organisasyon. Halimbawa, kung ginusto ng mga CFO na huwag magkaroon ng mga ahente ng AI-to-pay na itulak ang pindutan na nagpapadala ng cash out sa pintuan, mahalaga ang mga paglalagay ng HIL.
• Mapadali ang paglipat mula sa “paggawa” hanggang sa “QA-ing”: Sa hindi masyadong malayo na hinaharap, ang mga propesyonal sa pananalapi ay gagawa ng mas kaunting trabaho sa kanilang sarili at sa halip ay magbabantay sa mas maraming trabaho na nakumpleto ng mga ahente ng AI. Nangangahulugan ito na ang mga propesyonal sa pananalapi ng maagang pangangalaga ay kailangan pa ring malaman ang transactional na gawain na ginagawa ng isang ahente ng AI upang malaman nila kung paano masuri ang pagiging epektibo nito at anumang mga panganib na maaaring mag-pose. Kakailanganin din nila ang pagsasanay at pag-upskilling sa mga lugar tulad ng data analytics at pag-unlad ng low-code/no-code.
• Master ang desisyon na “Bumuo, Bumili, Humiram o Bot”: Ang mga organisasyon ng flatter, mas maliit na laki ng kawani at ang lumalagong pangangailangan para sa mga advanced na kasanayan sa teknolohiya ay nangangailangan ng mga CFO upang mapalawak ang kanilang mga talento at kasanayan-sourcing portfolio upang isama ang mga ahente ng AI, na sasali sa mga full-time na empleyado, mga co-sourced na eksperto, mga kasosyo sa pagkonsulta at mga empleyado sa pautang mula sa iba pang mga grupo ng organisasyon upang mas maraming magkakaibang, lubos na nasusukat na mga koponan sa pananalapi.
• Magpakita ng liksi ng muling pagsasaayos: Dapat asahan ng mga CFO ang mga pag -aayos ng organisasyon na muling pagsasaayos – sa loob ng pangkat ng pananalapi at ang pangkalahatang negosyo – na pag -urong mula sa bawat tatlo hanggang limang taon hanggang taun -taon o kahit na semiannually. Ang pagtiyak na ang mga tamang tao ay gumagawa ng tamang gawain sa tamang oras ay mangangailangan ng mas madalas na mga muling pagbabalik ng mga tungkulin sa trabaho, pag-uulat ng mga relasyon, pag-outsource-fe, at mga pagbabago sa pagitan ng mga sentralisado at desentralisadong istruktura.
• Crack ang Leadership Development Conundrum: Ang tradisyunal na pipeline ng talento ng pananalapi ay nasa ilalim ng pilay: ayon sa data mula sa American Institute of Certified Public Accountants, ang bilang ng mga kandidato ng CPA na pumasa sa kanilang ika -apat na seksyon ng pagsusuri sa CPA ay tumanggi ng 56% mula 2010 hanggang 2024, isang kahabaan kung saan ang isang malaking bahagi ng mga CPA ay umabot sa edad ng pagreretiro. Ang hinaharap na mga CFO na may tamang karanasan at kasanayan ay hindi madaling mahanap, kaya ang mga makabagong diskarte sa pag-unlad ng pamumuno ay magiging mas mahalaga dahil mas maraming trabaho na tradisyonal na isinasagawa ng mga propesyonal sa pananalapi ng maagang pag-aalaga ay nagiging awtomatiko.

Isang tawag sa aksyon

Panahon na upang maghanda para sa 2030 pananalapi. Ang mga puwersa ng reshaping finance ay hindi malalayong posibilidad – sila ay nasa paggalaw at pabilis. Ang mga CFO na naghihintay para sa mga pagbabagong ito ay ganap na materialize bago tumugon ay mahahanap ang kanilang sarili na naglalaro ng catch-up laban sa mga kakumpitensya na naglalagay ng batayan ngayon.

Ang mga samahan na umunlad noong 2030 ay ang mga gagamot sa pag -unlad ng talento, pagsasama ng AI at liksi ng organisasyon hindi bilang hiwalay na mga inisyatibo, ngunit sa halip na magkakaugnay na mga priyoridad na nangangailangan ng coordinated na pagkilos ngayon at maingat na pagsasaalang -alang ng mga implikasyon. Ang mga panandaliang pag-iimpok sa gastos mula sa automation ay nangangahulugang kaunti kung pinalabas nila ang pipeline ng pag-unlad ng pamumuno na nagpapanatili ng pangmatagalang kalamangan.

Ang mas malaking panganib ngayon ay hindi gumagalaw nang napakabilis sa pagbabagong -anyo – mabagal itong gumagalaw habang ang talento, teknolohiya at mga pundasyon ng organisasyon ng paglipat ng pananalapi sa ilalim ng aming mga paa.