Sa higit sa 83 porsiyento ng aming mga pandaigdigang kliyente ay mga may-ari ng negosyo ng pamilya, alam namin mismo na ang pagpaplano ng succession ay isang mahalagang aspeto ng anumang negosyo ng pamilya. Madalas na tinutukoy nito kung ang negosyo ay umunlad sa mga henerasyon o humihina pagkatapos bumaba ang founding generation. Iba ba ang Asia? Ito ay mas kumplikado kaysa sa ibang mga rehiyon sa ilang pangunahing aspeto.
Ganito ang sabi ng isang kilalang sinaunang kawikaan ng Tsino: “Ginagawa ito ng unang henerasyon, ginugugol ito ng ikalawang henerasyon at hinihipan ito ng ikatlong henerasyon.” Sa pabago-bago at mayaman sa kulturang tanawin ng Asia, ang pagpaplano ng succession ay nagpapakita ng mga natatanging hamon na kadalasang mas kumplikado kaysa sa ibang mga rehiyon.
Ang interplay ng tradisyon, mga pagkakaiba sa henerasyon at ang mabilis na takbo ng pagbabago sa ekonomiya ay ginagawang maselan at madalas na pinagtatalunan ang pagpaplano ng sunod-sunod na mga negosyo ng pamilya sa Asya.
Ang impluwensya ng tradisyon at kultural na mga inaasahan
Sa gitna ng maraming negosyo ng pamilyang Asyano ay namamalagi ang malalim na paggalang sa tradisyon, na lubhang naiimpluwensyahan ng mga halaga ng Confucian na nagbibigay-priyoridad sa pagiging anak, hierarchy at katapatan sa pamilya. Ang mga kultural na elementong ito ay maaaring makabuluhang makaapekto sa kung paano nilalapitan ang paghalili.
Sa maraming pagkakataon, malaki ang inaasahan na ang panganay na anak na lalaki, o isa pang lalaking tagapagmana, ang papalit sa negosyo ng pamilya, anuman ang kanyang pagiging angkop o pagnanais para sa tungkulin.
Ang pagsunod na ito sa tradisyon ay maaaring maging parehong lakas at limitasyon. Sa isang banda, tinitiyak nito na mapangalagaan ang pamana ng pamilya, kung saan ang negosyo ay madalas na nakikita bilang pagpapatuloy ng karangalan at reputasyon ng pamilya.
Sa kabilang banda, maaari itong humantong sa mga sitwasyon kung saan ang napiling kahalili ay maaaring hindi pinakaangkop para sa umuusbong na mga pangangailangan ng negosyo, lalo na sa isang mabilis na modernisasyon at globalisadong ekonomiya.
Pag-aaral ng kaso: Lee Kum KeeAng isang pangunahing halimbawa ng tensyon sa pagitan ng tradisyon at modernong mga pangangailangan sa negosyo ay ang Lee Kum Kee Group, isang pangalan ng sambahayan sa Asian condiments, partikular na toyo. Itinatag noong 1888 sa Guangdong, China, ni Lee Kum Sheung, ang negosyo ay ipinasa sa mga henerasyon. Gayunpaman, ang paghalili ay hindi palaging maayos. Ang pamilya ay nakaranas ng makabuluhang panloob na salungatan nang ang apo ng tagapagtatag, si Lee Man Tat, ang pumalit sa negosyo.
Ang desisyon ni Lee Man Tat na gawing propesyonal ang pamamahala ng kumpanya, na nagdadala ng mga hindi miyembro ng pamilya para sa mahahalagang posisyon, ay sinalubong ng pagtutol mula sa iba pang miyembro ng pamilya na gustong mapanatili ang tradisyonal na kontrol ng pamilya. Sa kabila ng mga hamon, ang diskarte ni Lee Man Tat sa kalaunan ay nagbunga, na ginawang isang pandaigdigang tatak si Lee Kum Kee.
Binibigyang-diin ng kasong ito ang kahalagahan ng pagbabalanse ng tradisyon sa pangangailangan para sa propesyonalisasyon, isang hamon na kinakaharap ng maraming negosyo ng pamilyang Asyano habang magkakasunod.
Mga pagkakaiba sa henerasyon at ang agwat sa edukasyon
Ang isa pang makabuluhang hamon sa pagpaplano ng succession sa loob ng mga negosyo ng pamilyang Asyano ay ang generational gap, partikular sa edukasyon at exposure sa mga pandaigdigang gawi sa negosyo. Ang mga nakababatang henerasyon ay madalas na nag-aral sa ibang bansa, nakalantad sa iba’t ibang mga pamantayan sa kultura at maaaring magkaroon ng mas pandaigdigang pananaw kumpara sa kanilang mga nauna. Maaari itong humantong sa isang salungatan ng mga halaga at mga pananaw para sa negosyo.
Marami sa aming mga kliyente ang nagrereklamo na hindi alam ng kanilang mga supling ang kanilang kultura sa tahanan upang maging matagumpay, at hindi madaling bumuo ng mga relasyon at network sa kanilang sariling bansa—mga mahahalagang aspeto ng anumang tagumpay sa negosyo.
Ang mas lumang henerasyon, na binuo ang negosyo mula sa simula, ay maaaring bigyang-diin ang konserbatibo, pag-iwas sa panganib na mga diskarte na nakaugat sa mga lokal na tradisyon. Sa kabaligtaran, maaaring magsulong ang nakababatang henerasyon para sa inobasyon, sari-saring uri, o kahit isang kumpletong pag-overhaul ng modelo ng negosyo upang makasabay sa mga pandaigdigang uso. Ang divergence na ito ay maaaring lumikha ng alitan, na ginagawang mas mahirap ang proseso ng paghalili.
Pag-aaral ng kaso: Tata Group
Ang Tata Group, isa sa pinakamalaki at pinaka-diversified conglomerates ng India, ay humarap sa katulad na hamon. Nang si Ratan Tata, na namuno sa grupo sa loob ng mahigit dalawang dekada, ay nagpasya na bumaba sa puwesto, ang proseso ng paghalili ay naging isang lubos na isinapubliko. Sa kabila ng malawak na paghahanap at paghahanda, ang pagpili kay Cyrus Mistry bilang kanyang kahalili ay humantong sa mga tensyon at sa kalaunan ay isang napaka-publikong pagbagsak, kung saan napatalsik si Mistry pagkalipas lamang ng ilang taon.
Binigyang-diin ng kaso ang kahirapan sa paghahanap ng kahalili na maaaring balansehin ang pamana ng Tata Group sa pangangailangan para sa modernisasyon. Ang pananaw ni Mistry para sa kumpanya, na kinabibilangan ng pag-alis ng mga noncore na negosyo at pagtutuon sa kakayahang kumita, ay sumalungat sa mas malawak, mas legacy-driven na diskarte ng pamilya Tata. Inilalarawan ng kasong ito ang mga hamon ng generational transition, lalo na sa malalaking negosyo ng pamilya kung saan mataas ang pusta.
Ang pagkakasunud-sunod sa mga negosyo ng pamilya ay kadalasang kumplikado ng panloob na dynamics ng pamilya. Ang malapit na katangian ng mga negosyo ng pamilya ay nangangahulugan na ang mga desisyon sa negosyo ay malalim na nauugnay sa mga personal na relasyon. Maaari itong humantong sa mga salungatan, lalo na kapag maraming miyembro ng pamilya ang kasangkot sa negosyo.
Kadalasan ay hinihiling sa amin ng aming mga kliyente na lutasin ang mga tunggalian ng magkakapatid—ang magkakaibang opinyon sa diskarte sa negosyo at ang hamon ng pagbabalanse ng pagkakasundo ng pamilya sa kahusayan sa negosyo ay maaaring lumikha ng mga makabuluhang hadlang sa panahon ng sunod-sunod. Sa Asia, kung saan ang pagpapanatili ng pagkakasundo ng pamilya ay kadalasang inuuna, ang mga salungatan na ito ay maaaring maging partikular na mahirap pangasiwaan.
Pag-aaral ng kaso: Samsung Group
Ang Samsung Group, isa sa pinakamalaking chaebol ng South Korea (mga conglomerates na pag-aari ng pamilya), ay nagbibigay ng matingkad na halimbawa ng mga hamon na dulot ng dynamics ng pamilya. Ang sunod-sunod na grupo, mula sa tagapagtatag na si Lee Byung-chul hanggang sa kanyang anak na si Lee Kun-hee at kalaunan sa kanyang apo na si Lee Jae-yong, ay puno ng panloob na salungatan.
Ang agresibong restructuring ni Lee Kun-hee ng kumpanya, na kinabibilangan ng pag-sideline sa kanyang mga kapatid, ay humantong sa makabuluhang lamat sa pamilya. Ang isyu ng succession ay naging mas kumplikado pagkatapos ng pagkaospital ni Lee Kun-hee noong 2014, na humantong sa isang labanan sa kapangyarihan sa mga miyembro ng pamilya.
Ang pagbangon ni Lee Jae-yong ay minarkahan ng mga legal na labanan, kabilang ang isang mataas na profile na iskandalo sa katiwalian. Itinatampok ng kaso ng Samsung kung paano ang mga salungatan sa loob ng pamilya, na pinalala ng mga panggigipit ng pamamahala sa isang malaking conglomerate, ay maaaring makapagpalubha sa pagpaplano ng sunod-sunod na mga pangyayari.
Ang impluwensya ng mabilis na pagbabago sa ekonomiya
Sa wakas, ang mabilis na paglago ng ekonomiya ng Asya sa nakalipas na ilang dekada ay nagdagdag ng isa pang layer ng pagiging kumplikado sa pagpaplano ng succession. Ang mga negosyo ng pamilya na dati ay maliliit, mga negosyong nakatuon sa lokal ay lumago sa malalaking, sari-saring mga conglomerates. Ang pagbabagong ito ay nangangailangan ng ibang hanay ng mga kasanayan at estratehiya, na maaaring hindi inaasahan ng founding generation.
Ang nakababatang henerasyon, na kadalasang mas nakaayon sa mga pandaigdigang merkado at mga pagsulong sa teknolohiya, ay maaaring itulak ang mga makabuluhang pagbabago upang umangkop sa mga bagong katotohanang ito. Gayunpaman, ang pagkakalakip ng mas lumang henerasyon sa mga tradisyonal na paraan ng negosyo ay maaaring humantong sa paglaban, na nagpapahirap sa paglipat. INQ
Si Tom Oliver, isang “global management guru” (Bloomberg), ay ang tagapangulo ng The Tom Oliver Group, ang pinagkakatiwalaang tagapayo at tagapayo sa marami sa mga pinaka-maimpluwensyang negosyo ng pamilya, katamtamang laki ng mga negosyo, pinuno ng merkado at mga pandaigdigang conglomerates. Para sa karagdagang impormasyon at mga katanungan: www.TomOliverGroup.com o email
(protektado ang email).
