Nakilala ko kamakailan ang ikapitong henerasyong may-ari ng isang Asian family business conglomerate. Sa kabila ng kanilang tagumpay sa pagpapalago ng kumpanya sa isang multibillion-dollar powerhouse, nakipagbuno sila sa mga hamon na karaniwan sa mga negosyo ng pamilya—mga hamon na nakakaharap namin ng aking team araw-araw.
Sa aming talakayan, tinanong ng isa sa mga may-ari, “Tom, gusto naming maunawaan kung paano namin, bilang isang pamilya, maaaring makaimpluwensya sa aming mga executive at sa negosyo habang ginagawa ang balanse sa pagitan ng paggigiit ng impluwensya ng pamilya at pagbibigay ng kalayaan sa mga nangungunang executive. Kailangan namin ang iyong neutral, opinyon ng eksperto sa kung gaano kalaki ang kapangyarihang ibigay sa mga executive na ito habang nagagawa pa ring maakit at mapanatili ang nangungunang talento.”
Isang natatanging hamon
Ang mga negosyo ng pamilya ay nahaharap sa isang natatanging hamon: ang desisyon na kumuha ng mga panlabas na executive. Ang desisyong ito ay kadalasang pinagsasama-sama ang dalawang magkatunggaling priyoridad sa isa’t isa—ang pangangailangang magbigay ng kalayaan sa mga lider sa labas para sa pagbabago at tagumpay laban sa pangangailangang mapanatili ang kontrol ng pamilya. Ang pagkakaroon ng balanseng ito ay mahalaga para sa mga negosyo ng pamilya na naglalayon para sa pangmatagalang paglago at pagpapanatili.
Bakit kailangan ang mga panlabas na executive? Ano ang mga panganib at gantimpala ng pagbibigay sa kanila ng kalayaan? At paano mapapanatili ng mga pamilya ang kontrol habang ginagamit ang mga kakayahan ng mga hindi pinuno ng pamilya?
Ang kaso para sa mga panlabas na executive:
1. Limitadong internal talent pool
Ang mga negosyo ng pamilya ay madalas na kulang sa lalim ng talento sa loob ng pamilya mismo upang punan ang mga tungkulin sa pamumuno. Bagama’t ang mga miyembro ng pamilya ay maaaring magkaroon ng hilig at pangako na itaguyod ang kanilang mga halaga sa negosyo, maaaring kulang sila sa mga kinakailangang kasanayan o karanasan upang mamuno sa mapagkumpitensyang kapaligiran ngayon. Sa ganitong mga kaso, ang pagdadala ng mga panlabas na executive ay nagiging isang pangangailangan upang matiyak ang paglago at kaligtasan ng kumpanya.
Ang artikulo ay nagpapatuloy pagkatapos ng patalastas na ito
Ang isang mahusay na kwalipikadong panlabas na ehekutibo ay maaaring magpakilala ng mga pinakamahusay na kagawian, mapahusay ang kahusayan sa pagpapatakbo at magsulong ng pagbabago—mga katangiang maaaring mahirap linangin nang eksklusibo sa loob ng pamilya.
Ang artikulo ay nagpapatuloy pagkatapos ng patalastas na ito
Pag-aaral ng kaso: Ang isang pangunahing halimbawa ay ang Ford Motor Company, na kinuha si Alan Mulally bilang CEO noong 2006. Si Mulally ay isang panlabas na executive na dating nagtrabaho sa Boeing. Sa ilalim ng kanyang pamumuno, iniiwasan ni Ford ang pagkabangkarote sa panahon ng krisis sa pananalapi sa pamamagitan ng pag-streamline ng mga operasyon at pagpapaunlad ng kultura ng pananagutan. Ang kanyang sariwang pananaw ay naging instrumento sa muling pagbuhay sa kumpanya habang pinapanatili ang pamana ng pamilya nito.
2. Mga sariwang pananaw
Ang mga panlabas na executive ay nagdadala ng maraming karanasan, mga bagong diskarte at mga makabagong ideya—lahat ay mahalaga para manatiling mapagkumpitensya sa dynamic na kapaligiran sa merkado ngayon. Maaari silang mag-alok ng mga layuning insight sa mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, na nagbibigay ng mga bagong pananaw na humahamon sa mga kasalukuyang pagpapalagay at humihimok ng paglago.
Halimbawa, maraming matagumpay na negosyo ng pamilya ang nagpasigla sa kanilang mga operasyon sa pamamagitan ng pagkuha ng mga hindi pampamilyang lider na may kadalubhasaan sa teknolohiya, marketing, o internasyonal na pagpapalawak. Ang mga executive na ito ay maaaring kumilos bilang mga catalyst para sa pagbabago, pagpoposisyon sa negosyo upang sakupin ang mga bagong pagkakataon.
Pag-aaral ng kaso: Ang pagbabalik-tanaw ni Gucci. Ang Italian luxury brand ay sumailalim sa pagbabago nang dalhin ng pamilya sina Domenico De Sole at Tom Ford noong 1990s. Inayos ng mga panlabas na lider na ito ang imahe ng tatak, pinahusay ang mga operasyon at ipinakilala ang mga iconic na disenyo. Ang kanilang tagumpay ay nagpapakita kung paano maaaring pasiglahin ng panlabas na kadalubhasaan ang isang negosyo ng pamilya.
3. Pagsusukat para sa paglaki
Ang mga panlabas na executive ay kadalasang may karanasan sa pamamahala ng mas malalaking organisasyon o pag-scale ng mga negosyo sa mga bagong market. Maaaring kulang ang pagkakalantad ng mga miyembro ng pamilya sa mga ganitong hamon, ngunit ang mga batikang executive ay nagdadala ng mga proseso, network, at diskarte upang palawakin ang mga operasyon habang pinapagaan ang mga panganib.
Pag-aaral ng kaso: Tata Group. Kasama sa pagbabago ng Tata Group sa ilalim ng Ratan Tata ang mga pangunahing hire ng mga hindi pampamilyang propesyonal na nanguna sa pandaigdigang pagpapalawak at nagmoderno sa mga yunit ng negosyo nito. Ginawa ng diskarteng ito si Tata bilang isang kinikilalang conglomerate sa buong mundo.
Pagbibigay ng kalayaan sa external exec: Pag-akit ng nangungunang talento
Inaasahan ng pinakamahusay na mga executive ang isang tiyak na antas ng awtonomiya upang gumawa ng mga desisyon at magmaneho ng mga inisyatiba. Ang mga negosyong pampamilya na namamahala o pumipigil sa pagbabago ay nanganganib na mawala ang mahahalagang pinunong ito. Ang pag-aalok ng malinaw na utos at kalayaan sa pagpapatakbo ay mahalaga sa pag-akit at pagpapanatili ng nangungunang talento.
Pag-aaral ng kaso: Isang positibong halimbawa
Isaalang-alang ang News Corp ng pamilyang Murdoch. Pinahintulutan nila ang mga hindi pampamilyang executive ng malaking palugit sa pagpapatakbo ng mga dibisyon, na nakatulong sa kumpanya na lumawak sa buong mundo. Ang awtonomiya na inaalok sa mga pinunong ito ay lumikha ng isang kultura ng pagtitiwala at pagbabago. Bilang resulta, ang negosyo ay umunlad sa mapagkumpitensyang mga merkado, na nagpapakita ng kapangyarihan ng pagbibigay sa mga executive ng kalayaan upang gumana.
Mga panganib ng sobrang awtonomiya
Gayunpaman, ang labis na kalayaan nang walang mga pagsusuri ay maaaring humantong sa hindi pagkakahanay sa pananaw ng pamilya. Ang maling pagkakahanay na ito ay maaaring magresulta sa pinsala sa reputasyon o kahit na pagkalugi sa pananalapi. Halimbawa, ang mga panlabas na executive na inuuna ang mga panandaliang pakinabang kaysa sa pangmatagalang layunin ng pamilya ay maaaring hindi sinasadyang makapinsala sa pamana ng negosyo.
Upang balansehin ang kalayaan at kontrol, dapat tiyakin ng mga pamilya na ang mga panlabas na executive ay nakaayon sa misyon at mga halaga ng kumpanya. Nangangailangan ito ng malinaw na komunikasyon ng mga pangmatagalang layunin at inaasahan. Kung walang pagkakahanay, ang panganib ng magkasalungat na mga priyoridad sa pagitan ng pamilya at ng mga executive ay tumataas.
Pag-aaral ng kaso: Ang away ng pamilya Reliance sa India. Ito ay naglalarawan ng mga panganib ng hindi sapat na pangangasiwa. Ang kawalan ng kalinawan tungkol sa mga tungkulin at kontrol ng pamilya ay humantong sa mga panloob na salungatan at mga pampublikong pagtatalo na sumisira sa reputasyon ng tatak. Binibigyang-diin ng halimbawang ito ang kahalagahan ng pagpapanatili ng malinaw na mga linya ng komunikasyon at mga istruktura ng pamamahala upang maiwasan ang mga katulad na patibong.
Iyong 5 upang umunlad
1. Tukuyin ang ibinahaging pananaw at pagpapahalaga: Malinaw na ipahayag ang mga pangmatagalang layunin, misyon at pagpapahalaga ng pamilya. Tiyakin na ang mga panlabas na ehekutibo ay nakahanay sa mga prinsipyong ito mula sa simula. Huwag ikompromiso!
2. Magtatag ng matatag na pamamahala: Magpatupad ng mga istruktura ng pamamahala tulad ng mga advisory board o family council upang pangasiwaan ang mga desisyon habang pinapayagan ang awtonomiya para sa mga executive. Tinitiyak ng mga istrukturang ito na ang mga panlabas na ehekutibo ay mananatiling may pananagutan habang binibigyan sila ng awtonomiya upang epektibong maisagawa ang kanilang mga tungkulin.
3. Regular na sukatin ang pagganap: Magsagawa ng madalas na pag-check-in upang matiyak ang pagkakahanay sa mga layunin ng pamilya. Bumuo ng malinaw na KPI (mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap) at magsagawa ng mga regular na pagsusuri upang masuri ang pagkakahanay at epekto ng executive sa negosyo.
4. Unahin ang pagsasama-sama ng kultura: Magdisenyo ng mga programa sa onboarding na isawsaw ang mga panlabas na executive sa kultura at kasaysayan ng pamilya upang mabawasan ang alitan.
5. Gumamit ng suporta sa labas: Makipagtulungan sa mga panlabas na tagapayo upang mapadali ang komunikasyon, mamagitan sa mga potensyal na salungatan at mabisang ihanay ang mga estratehiya.
Sa pamamagitan ng pagsunod sa mga hakbang na ito, matagumpay na maisasama ng mga negosyo ng pamilya ang panlabas na talento habang pinangangalagaan ang kanilang legacy at nagtutulak ng napapanatiling paglago. INQ
