Ang Nakatagong Gastos ng Invisibility: Pagtatanong sa Mga Nonfamily Executives sa Mga Negosyo sa Pamilya

MANILA, Philippines – Sa maraming mga negosyo sa pamilya, ang salaysay ay umiikot sa mga tagapagtatag, kapatid at sunud -sunod ng susunod na henerasyon.

Ngunit sa mga anino ng mga dinastikong paglilipat na ito ay nakatayo ng isa pang grupo – mga executive ng hindi pangkaraniwang – na madalas na nagdadala ng mas maraming timbang sa kanilang mga balikat ngunit hindi gaanong pagkilala. Ang mga propesyonal na ito ay ipinagkatiwala sa pagpapatakbo ng mga pangunahing operasyon, pag -iingat ng kita at pag -navigate ng mga krisis, habang nananatiling “sa labas” lamang ng tunay na sentro ng kapangyarihan.

Ang hindi nakikita na agwat sa pagitan ng pamilya at ang nangungunang talento nito ay higit pa sa isang misstep ng kultura – ito ay isang tahimik na banta sa kahabaan ng negosyo.

Basahin: Ano ang mga pintuan, trabaho, bezos at kalamnan alam na hindi mo

Ang Tahimik na Opisina ng Corner

Pinayuhan ko minsan ang isang bilyong dolyar na konglomerya ng pamilya sa Timog Silangang Asya kung saan ang pinaka-may kakayahang pinuno sa samahan ay hindi isang miyembro ng pamilya-ito ay isang hindi kilalang opisyal na opisyal ng operating na nakasama sa negosyo nang higit sa dalawang dekada. Siya ang de facto driver ng paglago, nailigtas ang kumpanya mula sa maraming mga pagbagsak at labis na iginagalang ng mga empleyado.

Ngunit pagdating ng oras upang makipag -usap sa diskarte, sunud -sunod, o pamamahala? Hindi man siya nasa silid.

Ang “Silent Corner Office” na ito ay dinamikong – kung saan ang pinakamahalagang executive ay istruktura na naka -sidelined – ay mas karaniwan kaysa sa napagtanto ng karamihan sa mga may -ari ng pamilya.

Ang two-class system

Ang mga negosyo sa pamilya ay madalas na nagpapatakbo sa isang hindi nakikita na sistema ng kasta: ang mga tagaloob ng pamilya sa tuktok, hindi kilalang mga executive sa labas na tinitingnan. Ang hierarchy na ito ay maaaring hindi isulat sa anumang dokumento, ngunit malalim na nadama sa bawat pagpupulong ng lupon, pagpapasya ng pagmamay -ari at istraktura ng kapangyarihan.

Ang mga nonfamily executive ay madalas na natututo upang mag -navigate sa mga hindi sinasabing mga patakaran:

• Ang mga pangalan ng pamilya ay higit na nagbabago kaysa sa karanasan.

• Ang mga pagpapasya ay maaaring baligtad ng isang kapatid na walang pormal na pamagat.

• Ang katapatan ay ipinapalagay; Ang pagkilala ay opsyonal.

Ang tahimik na hindi pagkakapantay-pantay na ito ay lumilikha ng isang two-class system na dahan-dahang kumakain sa moral at tiwala.

Ano ang hindi nila sinasabi

Ang mga hindi kilalang executive ay bihirang magsalita nang bukas tungkol sa mga pagkabigo na nararamdaman nila – ang paggawa kaya maaaring maging peligro sa politika. Ngunit sa one-on-one coaching o consulting session, narinig ko ulit ang kanilang mga pribadong pagtatapat sa oras at oras:

“Pinagkakatiwalaan akong patakbuhin ang palabas ngunit hindi upang hubugin ang hinaharap.”

“Kahit anong ihatid ko, lagi akong magiging upa.”

“Hinihiling nila ang aking kadalubhasaan, pagkatapos ay huwag pansinin ito kapag hindi sumasang -ayon ang isang pinsan.”

Ang mga tahimik na pagkabigo na ito ay hindi sumabog sa magdamag – sila ay kumikilos sa loob ng maraming taon, sa kalaunan ay humahantong sa disengagement, tahimik na pagtigil, o biglaang paglabas na nahuli ang bantay sa pamilya.

Mga bulag na lugar ng mga may -ari ng pamilya

Karamihan sa mga may -ari ng pamilya ay hindi sinasadyang i -alienate ang kanilang nangungunang talento. Ngunit ang mga karaniwang bulag na lugar ay gumagapang sa:

• Pag-iingat ng katapatan: Ipinapalagay nila na ang pamilya lamang ang maaaring mapagkakatiwalaan sa pangmatagalang, na tinatanaw ang mga taon ng dedikasyon na ipinakita ng mga pinuno ng hindi pamilyar.

• Kumpetensya sa ilalim ng kakayahan: Ang kakayahan ng mga trumpeta ng bloodline kapag ang mga promo ay naibigay.

• Over-prioritizing control: Ang delegasyon ay nakakaramdam ng peligro kapag ang iyong huling pangalan ay wala sa gusali.

Ang resulta? Madiskarteng myopia. Ang mismong mga tao na makakatulong sa hinaharap-patunay na negosyo ay pinananatiling nasa haba ng braso.

Ang kaso ng negosyo para sa pagsasama

Kapag ang mga hindi kilalang executive ay binigyan ng kapangyarihan at isinama sa tela ng pamumuno, ang mga resulta ay nagsasalita para sa kanilang sarili:

• Mas mataas na pagpapanatili ng nangungunang talento

• Mas malakas na kultura na nakabase sa merito, hindi pribilehiyo

• Pinahusay na pagpaplano ng sunud -sunod

• Mas magkakaibang at nababanat na paggawa ng desisyon.

Sa isang negosyo sa pamilyang Asyano na pinayuhan ko, nakilala ng may -ari nang maaga na ang kanyang anak ay kulang sa kakayahan at ang pagganyak na mamuno sa negosyo. Sa halip na pilitin ang isang sakit na akma sa isang papel sa pamumuno, iniwan niya ang matagal na pangulo – isang hindi pangkaraniwang ehekutibo na nakasama sa kumpanya halos simula pa nang umpisa – sa singil.

Tiniyak din niya ang isang wastong plano ng sunud -sunod na inilagay, na may malalim na bench ng mga nangungunang executive na handa nang humakbang kung kinakailangan. Ito ay isang malinaw na halimbawa ng paglalagay ng negosyo muna sa pamamagitan ng pagtitiwala at pagbibigay kapangyarihan sa mga tamang pinuno, anuman ang apelyido.

Mga pulang watawat upang panoorin

Ang mga may -ari ng pamilya ay dapat maging alerto sa mga maagang palatandaan ng babala ng disenfranchisement sa mga pinuno ng hindi pamilyar:

• Uncharacteristic na pag-alis mula sa mga pag-uusap na may mataas na antas

• Pag -aatubili upang magsalita sa mga pagpupulong

• Biglang pag -alis o maagang pagreretiro

• Nabawasan ang pakikipag-ugnay sa pangmatagalang pagpaplano.

Kung ang iyong nangungunang executive ay hindi na hamon ang iyong pag -iisip, maaaring mawala ka na sa kanila.

Pinakamahusay na kasanayan para sa pagsasama

Narito ang mga praktikal na paraan upang mai -embed ang iyong pinakamahusay na nonfamily talent sa core ng negosyo:

• Mga pangmatagalang insentibo: Gumamit ng mga tool tulad ng Phantom Equity, pagbabahagi ng kita, o mga bonus na batay sa pagganap upang lumikha ng tunay na balat sa laro.

• Isama ang mga ito sa estratehikong pagpaplano. Hayaan silang makatulong na hubugin ang mapa ng kalsada, hindi lamang isagawa ito.

• Komunikasyon ng Transparent: Iwasan ang Paggawa ng Desisyon ng “Kusina ng Kusina na tumutukoy sa iyong mga nangungunang tao.

• Ang kaliwanagan ng papel: Siguraduhin na ang mga tungkulin ng pamilya at hindi kamag -anak ay malinaw na tinukoy, na may mga overlay na responsibilidad na tinanggal.

Ang mga kasanayang ito ay hindi lamang tungkol sa pagiging patas – tungkol sa pag -maximize ng pagganap at pagprotekta sa iyong pinakamahalagang kapital ng tao.

Pag -aaral ng Kaso:

Kapag ang mga pagbubukod ng mga backfires

Sa isang negosyo sa pamilya ng US na nakatrabaho ko, ang pangalawang henerasyon na paglipat ay hinahawakan ng libro-ngunit hindi sa katotohanan. Ang patriarch, ang nagtatag ng kumpanya, ay naglagay ng kanyang panganay na anak na namamahala dahil lamang siya ang panganay.

Ngunit wala rin siyang kasanayan, mindset, sistema ng paniniwala, o ang pagganyak na maging CEO. Sa katunayan, ginugol niya ang karamihan sa kanyang oras na nakatuon sa pagsakay sa kabayo, kung saan nanalo siya ng maraming mga parangal, at napakakaunting oras sa opisina.

Iniwasan niya ang mga mahihirap na pagpapasya sa lahat ng mga gastos-mula sa pagputol ng gastos, sa pagpapaputok ng mga maling tao, sa paggawa ng mga madiskarteng pagbabago sa pamumuno. Ang kanyang prayoridad ay personal na ginhawa, hindi paglago ng kumpanya.

Sa kasong ito, magiging mas matalino na bigyan siya ng naaangkop na pagbabahagi upang makinabang siya mula sa mga dividends, habang hinirang ang isang lubos na motivation na nonfamily executive na mamuno. Ang executive na iyon ay maaaring mabigyan ng equity equity upang ihanay ang mga pangmatagalang insentibo. Ang pagkakamali ay wala sa kanyang ambisyon sa atleta – ito ay nasa pagkakamali ng linya para sa pamumuno.

Limang upang umunlad ang balangkas

Para sa mga pinuno ng negosyo ng pamilya na handa nang isama – hindi lamang tiisin – ang kanilang mga hindi pangkaraniwang executive, narito ang isang simpleng plano:

1. Paggalang nang walang reserbasyon: Tratuhin ang mga hindi pangkaraniwang executive na may parehong paggalang na ipinakita mo ang mga pinuno ng pamilya. Igalang ang kanilang kadalubhasaan at huwag gawin silang kumita nang dalawang beses.

2. Tunay na Pagbabahagi ng Kapangyarihan: Kung Sapat na Sapat na Mag-lead, sapat na sila upang maimpluwensyahan ang mga pangunahing desisyon.

3. Pagpapanatili sa pamamagitan ng Gantimpala: Mga gantimpala ng kurbatang sa pangmatagalang pagganap, hindi panandaliang pag-apela. Lumikha ng mga plano ng insentibo na nagpapahiwatig ng tiwala at pakikipagtulungan.

4. Mga Ritwal ng Pagkilala: Ipagdiwang ang kanilang mga panalo sa publiko. Ibahagi ang kredito sa harap ng koponan at ang board.

5. Ang kalinawan ng papel sa pamilya: Gumuhit ng mga malinaw na linya sa pagitan ng kung ano ang “negosyo sa pamilya” at kung ano ang “negosyo ng pamilya.” Ang mga nonfamily executive ay hindi dapat na mag -tiptoe sa paligid ng hindi maliwanag na dinamikong kapangyarihan.

Ang mga negosyong umunlad sa mga henerasyon ay ang mga nakikilala ang kontribusyon sa pagkakamag -anak, at pamumuno sa pamana. Minsan, ang pinakamahalagang miyembro ng negosyo ng iyong pamilya … ay hindi pamilya. INQ

Si Tom Oliver, isang “global management guru” (Bloomberg), ay pinuno ng Tom Oliver Group, ang pinagkakatiwalaang tagapayo at tagapayo sa marami sa mga pinaka-maimpluwensyang negosyo sa pamilya, medium-sized na negosyo, pinuno ng merkado at pandaigdigang konglomerates. Para sa karagdagang impormasyon at mga katanungan: www.tomolivergroup.com o email (protektado ng email).