Habang papalapit ang taon ng pananalapi, ako at ang aking koponan ay nababaha ng mga kahilingan na manguna, magsagawa at mag-moderate ng mga sesyon ng pagpaplano ng estratehikong kumpanya para sa mga kliyente sa buong mundo. Isa ito sa mga pangunahing lugar ng kadalubhasaan ng aking grupo, at mas marami kaming nasaksihan na corporate BS sa mga session na ito kaysa sa mga salitang dapat ilarawan sa planetang ito. Sa kabila ng kanilang pinakamahusay na intensyon, maraming mga negosyo ang nabigo na itakda ang kanilang sarili para sa tagumpay. Itina-highlight ng artikulong ito ang mga kritikal na pagkakamali na pumipigil sa mga kumpanya na makamit ang kanilang buong potensyal at nagbibigay ng mga naaaksyunan na insight para maiwasan ang mga pitfalls na ito.
Ang mataas na halaga ng hindi magandang pagpaplano: Mga aral mula sa mga pagkabigo ng korporasyon
Ang kasaysayan ay puno ng mga dating nangingibabaw na kumpanya na nahulog mula sa biyaya dahil sa mali o hindi sapat na pagpaplano. Kunin ang Kodak, halimbawa. Ang kumpanya ay isang market leader sa photography sa loob ng mga dekada ngunit nabigo na mauna ang digital revolution, sa kabila ng pag-imbento ng unang digital camera. Sa halip na yakapin ang inobasyong ito, isinasantabi nila ito para protektahan ang kanilang kumikitang negosyo sa pelikula. Ang hindi magandang pagpaplano at kawalan ng pag-iintindi sa kinabukasan ay naging sanhi ng Kodak na maghain ng bangkarota noong 2012, isang babala para sa bawat pinuno.
Ang isa pang kapansin-pansing halimbawa ay ang Nokia, ang pioneer sa mga mobile phone. Sa kasagsagan nito, kontrolado ng Nokia ang higit sa 40 porsiyento ng pandaigdigang merkado, ngunit ito ay nahuli sa pamamagitan ng pagtaas ng mga smartphone. Ang madiskarteng kasiyahan at paglaban sa pagbabago ay nagbunsod sa Nokia na mawala ang posisyon nito sa market leader sa mga kumpanyang tulad ng Apple at Samsung. Ang kawalan ng matibay na plano para makipagkumpitensya sa panahon ng smartphone ay nagmarka ng pagtatapos ng pangingibabaw ng Nokia.
Pagkatapos ay mayroong Blockbuster, na nagkaroon ng pagkakataong bumili ng Netflix sa halagang $50 milyon lamang. Sa halip na magplano para sa hinaharap ng digital streaming, dinoble ng Blockbuster ang mga brick-and-mortar na tindahan nito. Ang natitira, tulad ng sinasabi nila, ay kasaysayan. Ang Netflix ay isa na ngayong streaming na higante, at ang Blockbuster ay isa na lamang alaala.
Ang mga halimbawang ito ay hindi lamang mga kuwento ng mga maling hakbang ng kumpanya; ang mga ito ay mahigpit na paalala na kahit na ang mga higante ay maaaring bumagsak kapag ang mga pinuno ay nabigong magplano nang epektibo. Ang madiskarteng pagpaplano ay hindi lamang tungkol sa pag-iwas sa kabiguan; ito ay tungkol sa pagbuo ng resilience at foresight para umunlad sa patuloy na nagbabagong mundo.
Ang artikulo ay nagpapatuloy pagkatapos ng patalastas na ito
Una sa lahat, ang mga kumpanya ay hindi nagtatakda ng mga tamang layunin
Ang pagtatakda ng layunin ay kung saan nauutal ang karamihan sa mga negosyo. Mahigit sa 93 porsiyento sa kanila ay nabigo dahil hindi nila alam kung paano magtakda ng mga layunin nang maayos. Karamihan sa mga kumpanya ay nagtatakda ng mga menor de edad o incremental na mga target, na nabigong gamitin ang buong potensyal ng kanilang mga tao at kakayahan, kaya palaging kulang sa kanilang tunay na potensyal.
Ang artikulo ay nagpapatuloy pagkatapos ng patalastas na ito
Ang tamang paraan upang magtakda ng mga layunin ay ang maghangad ng mga layuning kahabaan—mga ambisyosong target na maaaring mukhang hindi maabot sa simula. Ang mga stretch goal na ito ay nagtutulak sa mga team na mag-innovate at magtrabaho nang mas mahirap dahil sa simula ay hindi nila alam kung paano makamit ang mga ito. Si Jack Welch ay sikat na gumamit ng mga stretch goal sa General Electric upang himukin ang hindi pa nagagawang pagganap. Katulad nito, ang mga kumpanyang Hapones ay matagal nang nagsasanay ng Kaizen, o patuloy na pagpapabuti, na pinalakas ng pagtatakda ng mga layuning maabot ang mataas.
Ang mga industriya ng automotive at bakal ng Japan ay nagpapakita ng konseptong ito. Mula sa pagbabago ng pandaigdigang merkado ng kotse kasama ang Toyota at Honda hanggang sa pagiging nangungunang mga tagagawa ng bakal sa buong mundo sa kabila ng mga limitasyon sa mapagkukunan, nagtagumpay ang mga industriyang ito dahil nangahas silang mangarap ng malaki at ituloy ang mga layunin na inakala ng marami na imposible.
Ang pag-asa ay hindi isang diskarte
Kapag naitakda ng mga kumpanya ang kanilang mga layunin, madalas silang natitisod sa susunod na hadlang: paggawa ng matatag at makatotohanang plano para makamit ang mga ito. Kadalasan, nagiging breeding ground ang mga corporate boardroom para sa magagandang idinisenyong PowerPoint presentation na puno ng mga pag-asa at malabong ideya, kulang sa sangkap na kailangan para mabisang maisagawa.
Naaalala ko ang pangunguna sa isang sesyon ng pagpaplano para sa isang malaking negosyo ng pamilya conglomerate. Sa panahon ng sesyon, ang tagapagtatag at ang kanyang mga susunod na henerasyong lider ay tumango habang ang mga executive ay naglalahad ng kanilang taunang mga layunin. Gayunpaman, nang magsimula kaming magtanong ng mga probing tanong ng aking koponan—gaya ng kung paano nakamit ang mga layunin noong nakaraang taon—naging malinaw na ang mga estratehiya ay halos na-recycle at kulang sa hirap upang makagawa ng makabuluhang mga resulta. Ito ay isang maliwanag na halimbawa ng tinatawag kong corporate BS—window dressing na idinisenyo upang lituhin ang mga operator-may-ari sa halip na tugunan ang mga tunay na hamon.
Kung ang iyong negosyo ay hindi nakamit ang mga layunin nito sa nakaraan, oras na para tanungin kung ang iyong diskarte ay nakaugat sa naaaksyunan na mga plano o mga hangarin lamang.
Nauuna ang disenyo sa pagpapatupad
Karamihan sa mga kumpanya ay abala sa pagiging abala—nagsusumikap ngunit hindi matalino. Ang katotohanan ay ang tagumpay ay nagmumula sa pagkakaroon ng isang malinaw, detalyadong plano sa lugar bago tumalon sa pagpapatupad.
Ang mga negosyong gumugugol ng sapat na oras sa paunang pagpaplano ay maaaring ganap na tumutok sa pagpapatupad sa buong taon ng pananalapi, na gumagawa lamang ng maliliit na pagsasaayos kung kinakailangan. Sa kabilang banda, ang mga kumpanyang hindi nagbibigay-priyoridad sa pagpaplano ay paulit-ulit na binibisita ang drawing board, na pinipigilan ang kanilang momentum. Ang resulta? Sa kabila ng patuloy na aktibidad, tinatapos ng mga kumpanyang ito ang taon na parang kulang sila.
Kung ito ay tumutugma sa iyong karanasan, ito ay isang senyales na ang iyong organisasyon ay kailangang mamuhunan ng mas maraming oras sa madiskarteng disenyo bago kumilos.
Kung ano ang nasusukat ay nagagawa
Ang pangunahing pagkakaiba ng mga kumpanyang may mataas na pagganap ay ang kanilang kakayahang subaybayan at sukatin ang pag-unlad nang epektibo. Ang pinakamatagumpay na negosyong nakatrabaho namin ay nagpapatupad ng mga mahigpit na sistema upang subaybayan ang kanilang pagganap sa bawat antas.
Sa itaas, kailangan ng mga CEO ang tinatawag kong CEO Control Panel—isang maigsi na dashboard ng mga key performance indicator (KPI) na nagbibigay ng malinaw, 360-degree na view ng negosyo. Ang mga KPI na ito ay dapat na maingat na mapili upang matiyak na ipinapakita ng mga ito ang pinakamahalagang aspeto ng kalusugan at tagumpay ng organisasyon.
Sa loob ng negosyo, ang bawat koponan at departamento ay dapat magkaroon ng mga detalyadong sukatan upang gabayan ang kanilang trabaho. Bagama’t posibleng magsukat ng sobra, karamihan sa mga kumpanya ay nagkakamali sa kabaligtaran na direksyon, masyadong maliit ang pagsubaybay o tumutuon sa maling data. Kung wala ang mga tamang sukat sa lugar, imposibleng gumawa ng mga napapanahong pagwawasto ng kurso o panagutin ang mga koponan para sa kanilang pag-unlad.
Ang mahirap na katotohanan: Pagtagumpayan ang corporate BS
Panghuli, talakayin natin ang elepante sa silid: ang malaganap na kultura ng window dressing sa mga sesyon ng diskarte sa korporasyon. Maraming mga executive ang nakabisado ang sining ng paglalahad ng mga plano na mukhang kahanga-hanga ngunit walang tunay na sangkap. Kailangan ng sinanay na mata upang matukoy ang mga bahid na ito at itanong ang mahihirap na tanong na naghahayag ng katotohanan.
Sa aking karanasan, halos lahat ng kumpanya ay nagkasala ng ilang antas ng propesyonal na window dressing. Ang hamon para sa mga may-ari-operator at CEO ay pigilin ang ingay at humiling ng pananagutan. Sa pamamagitan ng pagtutuon sa sangkap kaysa sa istilo, maaari kang lumikha ng kultura ng transparency at mga resulta.
Iyong 5 upang umunlad
- Magtakda ng mga layunin sa kahabaan
- Gumawa ng isang detalyado at makatotohanang estratehikong plano
- Sukatin kung ano ang mahalaga
- Maghanda para sa hindi inaasahan
- Makipag-ugnayan sa mga external na eksperto para patunayan ang iyong mga plano
Ipatupad ang mga hakbang na ito nang madalian at malinaw, at itatakda mo ang iyong negosyo para sa pangmatagalang tagumpay. Ang oras para kumilos ay ngayon. INQ
Si Tom Oliver, isang “global management guru” (Bloomberg), ay ang tagapangulo ng The Tom Oliver Group, ang pinagkakatiwalaang tagapayo at tagapayo sa marami sa mga pinaka-maimpluwensyang negosyo ng pamilya, katamtamang laki ng mga negosyo, pinuno ng merkado at mga pandaigdigang conglomerates. Para sa karagdagang impormasyon at mga katanungan: www.TomOliverGroup.com o email (email protected).
