Ang CIS Bayad Center, Inc. ay ang pioneer at market leader sa outsourced bills payment collection industry. Ito ay mas kilala bilang Bayad, isang subsidiary ng Manila Electric Co. (Meralco), isang miyembro ng Manuel V. Pangilinan group of companies. Sa mahigit 13 milyong transaksyon na dumadaan sa system nito bawat buwan at 59-porsiyento na market penetration rate, itinatag ng Bayad ang sarili bilang isa sa mga pinagkakatiwalaang tatak sa pagbabayad ng mga bill, na nagpapagana ng higit sa 400,000 mga touch point sa pagbabayad, pati na rin ang isa sa mga nangungunang web at mobile application sa bansa.
Ibinahagi sa amin ni Lawrence Ferrer, presidente at CEO ng Bayad—isang eksperto sa pagbabayad na kamakailan ay nanalo ng Master Innovator award sa 4th Mansmith Innovation Awards—ang kahalagahan ng innovation sa mga operasyon ng kumpanya.
Tanong: Noong 2001, inilunsad ang Smart Money tatlong taon bago ang kompetisyon. Lubos kang nasangkot sa pagbabalangkas at paglulunsad ng unang serbisyo ng electronic load (eload) sa Pilipinas. Anong mahahalagang aral ang natutunan mo mula sa inisyatiba ng Smart Money?
Sagot: Nagsimula ang aking karera sa pagbabangko noong huling bahagi ng ’90s, ngunit ito ang oras ko sa Smart Communications noong 2000 na tunay na tinukoy ang aking propesyonal na paglalakbay. Pribilehiyo kong maging bahagi ng pangkat ng pangunguna na bumuo ng unang mobile wallet sa mundo. Ang makabagong pagbabagong ito ay nakakuha ng pandaigdigang pagkilala at inilatag ang pundasyon para sa landscape ng pagbabayad sa mobile na nakikita natin ngayon. Ito ay isang kapana-panabik na panahon (telco wars) na minarkahan ng matinding kompetisyon at mabilis na pagsulong ng teknolohiya.
BASAHIN: Nakumpleto ng PLDT unit ang pagbili ng 10% stake sa Bayad Center
Ang artikulo ay nagpapatuloy pagkatapos ng patalastas na ito
Kung i-highlight ko ang isang tagumpay, walang alinlangan na ito ay ang produktong electronic load (Smart eload). Ang paglulunsad nito ay nagpadala ng mga shockwaves sa merkado, na nagtulak sa Smart nang mas maaga sa kumpetisyon. Bilang nangunguna sa produkto, ako ay inatasang bumuo ng isang rebolusyonaryong modelo ng pamamahagi upang palitan ang hindi mahusay na pisikal na load card. Malinaw ang hamon: bawasan ng kalahati ang mga gastos sa pamamahagi, palawakin ang aming abot at panatilihin ang average revenue per user (ARPU).
Ang artikulo ay nagpapatuloy pagkatapos ng patalastas na ito
Upang mapabilis ang pag-unlad, ginamit namin ang aming umiiral na platform ng Smart Money at isinama ito sa aming prepaid system upang ipakilala ang isang over-the-air na top-up na serbisyo. Sa pamamagitan ng paggamit ng mga panloob na mapagkukunan, makabuluhang pinabilis namin ang proseso kumpara sa outsourcing o paggalugad ng mga panlabas na solusyon. Sa panig ng pamamahagi, na-zero kami sa mga sari-sari store, dahil sa kanilang pagiging malawak at accessibility sa aming customer base. Upang bigyan ng insentibo ang mga retailer na ito, muling inilagay namin ang load ng bonus ng customer bilang isang komisyon, nang may pag-apruba ng pamamahala. Sa wakas, ang paghikayat sa mga customer na gamitin ang bagong modelo ng pagkarga nang hindi nakompromiso ang kita ay isang kritikal na hamon. Sa pamamagitan ng malalim na pag-unawa sa merkado ng sari-sari store, ipinakilala ko ang mas maliit, mas abot-kayang airtime denominations, mula sa buwanang P300 tungo sa P30 na tatlong-araw na opsyon (sachet o tingi-tingi model). Hindi lang pinrotektahan ng diskarteng ito ang aming ARPU kundi pinalawak din ang aming customer base sa pamamagitan ng pagtutustos sa mga may limitadong badyet.
Ang yugtong ito ng aking karera ay nagtanim sa akin ng kahalagahan ng malalim na pag-unawa sa customer, pagtukoy sa kanilang mga hamon at paggamit ng kasalukuyang teknolohiya bilang isang tool upang maghatid ng mga nauugnay na solusyon.
Q: Ang Bayad ay, sa paglipas ng mga taon, ay nagbago mula sa pagiging available sa maraming sangay ng Meralco tungo sa mga bangko, hanggang sa pagbubukas ng sarili mong mga sangay sa tingi, pagkatapos ay puspusan ang pagpunta sa modelo ng franchising (kung saan kinilala ang Bayad bilang isang natitirang franchisor) at kalaunan ay nakuha nang buo. digital na ruta, na lumilikha ng ganap na kakaibang modelo ng negosyo. Ngayon, ang mga retail na tindahan ay isang minorya lamang ng iyong buong negosyo. Ano ang mangyayari sa konsepto ng iyong franchise store? At bakit dapat patuloy na maging isa ang franchisee ng tindahan?
A: Ang maagang tagumpay ng Bayad ay malalim na kaakibat ng paglago ng mga maliliit at katamtamang negosyong Pilipino na yumakap sa ating modelo ng negosyo. Habang umuunlad ang merkado at naging prominente ang mga digital na pagbabayad, inaasahan namin ang mga pagbabagong ito at aktibong namuhunan sa pagbuo ng aming digital na imprastraktura. Kasama dito ang pagbuo ng mga proprietary channel at pagsasama sa mga panlabas na platform tulad ng mga mobile wallet, mga bangko at mga serbisyo sa pagpapadala.
BASAHIN: Nakuha ng MVP-led DigiCo ang stake sa Bayad Center
Upang matiyak na ang aming mga kasosyo sa franchise ay nanatiling mapagkumpitensya sa bagong landscape na ito, nagpatupad kami ng dalawang pangunahing estratehiya. Una, ginawa namin moderno ang aming mga operasyon sa pamamagitan ng pagpapalit sa aming legacy system ng isang real-time na platform, pagpapahusay ng kahusayan at tagumpay ng transaksyon. Pangalawa, pinalawak namin ang aming mga alok ng serbisyo nang higit pa sa mga pagbabayad ng bill para isama ang mga serbisyong pinansyal tulad ng airtime loading, cash management at insurance. Ang pagkakaiba-iba na ito ay hindi lamang nagdulot ng pagtaas ng trapiko sa aming mga kasosyong tindahan ngunit pinatibay din ang pangmatagalang kaugnayan ng mga pisikal na touch point sa umuusbong na ecosystem ng mga pagbabayad.
Q: Paano mo nalaman na ang digital transformation ang tamang gawin? Mayroon ka bang Plan B kung sakaling nabigo ang iyong mga pagpapalagay?
A: Upang matagumpay na i-navigate ang mga kumplikado ng digital transformation, inuna namin ang mga insight na batay sa data at malalim na pag-unawa sa mga pangangailangan ng customer. Ang aming mga plano ay maingat na binuo sa paligid ng pagpapahusay sa karanasan ng customer, na isinasaalang-alang ang parehong mga pananaw ng aming mga customer at mga kasosyo. Ang isang masusing pagsusuri sa cost-benefit ay mahalaga sa pagtukoy ng posibilidad na mabuhay ng bawat inisyatiba, na tinitiyak na ang potensyal na kita ay nagbibigay-katwiran sa pamumuhunan at timeline.
Sa pagkilala sa mga likas na panganib sa anumang pagbabago, nagtayo kami ng matatag na mga plano para sa contingency, kabilang ang mga opsyon sa rollback, upang mapangalagaan laban sa mga hindi inaasahang hamon.
T: Paano mo pinangasiwaan ang mga sitwasyon kung saan kailangang gumawa ng desisyon at maaaring hindi gusto ng mga pangunahing nasasakupan ang potensyal na resulta?
A: Ang katotohanan ay na sa kabila ng maingat na pagpaplano, maraming mga resulta ay madalas na kulang sa inaasahan. Naranasan ko ito ng maraming beses, gaya ng mga rollback ng produkto/serbisyo at mga promosyon sa marketing na hindi nakabuo ng sapat na incremental na volume.
Sa mga sitwasyong ito, mahalaga para sa koponan na magtatag ng malinaw na linya ng komunikasyon. Halimbawa, sa mga rollout/cutover ng produkto, ang pangunahing team ay maa-access sa pamamagitan ng mga panggrupong chat, kabilang ang mga gumagawa ng desisyon. Kung ang produksyon ay nakompromiso dahil sa mga bug o mga error, ang mga ito ay cascade at ang mga hakbang sa pagkilos ay agad na isinasagawa.
Panghuli, kung minsan ay gumagawa tayo ng mga desisyon na hindi sikat ngunit kailangan. Sa Bayad, lumikha kami ng mga steering committee, na binubuo ng mga pangunahing executive, na bumubuo sa namumunong katawan ng proyekto, na nagbibigay ng mataas na antas ng pangangasiwa at suporta. Gumagawa sila ng mga pangunahing desisyon bilang isang grupo. Gamit ang kasanayang ito, pinapagaan nito ang mga argumento at nagbibigay ng mas mabilis na oras ng turnaround.
T: Sa isang makabuluhang pagbabago sa modelo ng negosyo, paano mo na-motivate ang iyong koponan na tanggapin ang pagbabago?
A: Bilang kanilang CEO, responsibilidad kong hikayatin, bigyang-inspirasyon at pag-aralan ang organisasyon, lalo na sa malalaking pagbabagong kinakaharap natin. Karaniwan kong sinusunod ang limang hakbang na ito upang panatilihing nagkakaisa at handa ang koponan para sa mga hamon.
1. Komunikasyon: Ang bawat miyembro ng pangkat ay kailangang malaman ang plano at ang dahilan kung bakit natin ito ginagawa. Upang matiyak na maririnig nila ito nang diretso mula sa akin, nagsasagawa ako ng regular na pagpupulong mula sa mancom (management committee), “kapihan” (coffee sessions) kasama ng mga tauhan at regular na town hall (mga pulong). Naniniwala ako sa bukas na komunikasyon at accessibility. Palaging bukas ang pintuan ko sa sinumang miyembro ng organisasyon.
2. Co-creation: Sumailalim ang Bayad sa isang pagbabago upang maging isang komprehensibong kumpanya ng fintech. Ang madiskarteng pagbabagong ito ay nagpabilis sa aming bilis ng pagbabago at paglulunsad ng produkto. Isa sa mga pinasimulan ko ay ang lingguhang pagpupulong ng Project Steerco (steering committee). Nagbigay-daan ito sa akin na marinig mula sa bawat koponan ang tungkol sa kanilang mga proyekto at kung ano ang kailangan nila. Higit sa lahat, naiintindihan ko ang mga hamon sa lupa at upang ipaalala sa kanila na “walang sinuman ang may monopolyo ng magagandang ideya.” Nagsusulong kami ng isang puwang na sumusuporta kung saan malayang maipahayag ng mga indibidwal ang kanilang mga saloobin at ideya.
3. Naniniwala ako sa pagpapaunlad ng kultura ng co-ownership. Dahil ginugol ko ang karamihan sa aking karera sa pagbuo ng produkto, naiintindihan ko ang mga intrinsic na gantimpala ng paglikha ng isang bagay mula sa simula. Nakatuon ako sa pagbibigay kapangyarihan sa aking koponan na madama ang parehong pakiramdam ng katuparan at pagmamalaki sa kanilang trabaho.
4. Kompensasyon (at pagkilala): Sa pamamagitan ng pagkilala at pagpapahalaga sa kanilang mga nagawa, malaki ang epekto natin sa moral ng empleyado, motibasyon at pangkalahatang pakikipag-ugnayan. Bilang isang kasanayan, naghahatid kami ng mga mini-celebrations para sa ilang mga nakamit ng grupo, bukod pa sa mga insentibo sa pagganap.
Sa wakas, ang pagkakapare-pareho ang pinakamahalaga. Priyoridad namin ang patuloy na suporta at pag-unlad ng empleyado. Upang matiyak ang pangakong ito, regular kong pinapaalalahanan ang aming executive team na manatiling nakaayon sa mga pangangailangan ng kanilang mga koponan at idulog ang mga kritikal na isyu sa komite ng pamamahala para sa napapanahong paglutas. Sa pagtatapos ng araw, ang aming mga empleyado ang aming pinakamahalagang asset at ang nagtutulak sa likod ng pagbabago, kasiyahan ng customer at pangkalahatang paglago ng negosyo.
Q: Ano ang naging resulta ng mga innovation initiative na iyong ipinatupad sa ngayon? Kung bibigyan ka ng isa pang pagkakataon, ano ang mababago mo?
A: Sa pag-alay ng mahigit 20 taon sa larangang ito, nagkaroon ako ng pribilehiyo na masaksihan mismo ang kapangyarihan ng pagbabago ng pagbabago. Mula sa maliliit na tagumpay hanggang sa malalaking epekto na nakakaapekto sa sampu-sampung milyong Pilipino, mula sa Smart Money, Electronic Load, Pasaload, Smart Padala, PayMaya UBP’s Quick Loans at Bayad’s Real Time Payment Processing. Bagama’t mayroon akong ilang mga pinagsisisihan, tulad ng hindi pagkakaroon ng ilan sa mga inobasyong ito na patente, ibinibilang ko pa rin ang aking sarili na mapalad na maging bahagi ng hindi kapani-paniwalang paglalakbay na ito at nakagawa ng pagbabago. —Nag-ambag
Si Josiah Go ay ang chair at chief innovation strategist ng Mansmith and Fielders, at ang co-founder (kasama si Chiqui Escareal-Go) ng Mansmith Innovation Awards. Bisitahin ang www.mansmithinnovation.com para sa mga detalye.